نورولیدرشیپ
واژه نورولیدرشیپ را در سال ۲۰۰۷، دیوید راک و جفری شوراتز مطرح کردند با این تعریف که پایه و اساس تمامی تصمیمات و اقدامات اساسی از مغز نشات می گیرد. یکی از نقش های نورولیدر این است که فرایندهای فردی را از منظر مغز و نیز مغز تک تک افراد بشناسد. می دانیم مغز عضوی است که کاملا متاثر از هیجانات می باشد؛ بنابراین، یک نورورلیدر می تواند از طریق شناخت آرزوها و هیجانات کارکنان، امکان کنترل و مدیریت آن را داشته باشد. رفتار انسان کاملا بر اساس عقلانیت نیست؛ بلکه بیشتر بر اساس محرک هایی است که از تعاملات بین بخش های مختلف مغز به وجود می آیند و اهمیت فراوانی برای انسان دارد. نورولیدرشیپ به نقش علوم اعصاب و مغز در رهبری سازمان می پردازد. احساس، همواره سریع تر از عقل و منطق عمل می کند. انسان موقعیت های دشوار و انجام وظایف بسیار مهم و چالشی را نه با عقل، بلکه بیشتر با احساس هدایت می کند. بررسی طبیعت انسان بدون در نظر گرفتن قدرت احساسات و هیجانات، نگرشی بسیار کوته بینانه است.
یک نور ولیدر سعی دارد با بهره گیری از علوم اعتصاب، بتواند تاثیری عمیقی بر مغز و به ویژه عملکرد شناختی کارکنان و حتی خود داشته باشد و فرایند تغییر و تحول سازمانی را تسهیل و تسریع نماید. با بهره گیری از علوم اعصاب می توان عملکرد بهتری در ادراک، حافظه، تصمیم گیری، انگیزش، اعتماد، تعهد، ارتباط نفوذ، همکاری، مشارکت و بسیاری دیگر از مولفه های سازمانی به وجود آورد. وقتی یک رهبر یا مدیر سبب به وجود آمدن تهدیدی برای کارکنانش می شود، آنگاه مغز کارکنان کارآمدی کمتری پیدا خواهد کرد. اما هنگامی که رهبران باعث شوند کارکنان در مورد خودشان احساس خوبی داشته باشند، انتظاراتشان را به طور واضح بیان کنند، به کارکنان اجازه دهند که تصمیم گیری کنند، تلاش هایی جهت برقراری روابط خوب و رفتار درست با دیگران داشته باشند، می توان کاملا تصور کرد که کارکنان موثرتر و خلاق تر می شوند و کمتر تحلیل می روند. در واقع به طور ذاتی پاداش می گیرند و مغزشان پاداش را حس می کند. درک تهدید یا پاداش می تواند به رهبران جهت اجرای تغییرات سازمانی کمک کند. مغز، بسیار تغییرپذیر و منعطف است. روابط عصبی درون مغزی را می توان اصلاح کرد و رفتارهای جدید را می توان آموخت.
تاثیر هورمون ها بر نورولیدرشیپ
- دوپامین
دوپامین، هوشیاری و سرزندگی را در کارکنان بیشتر می کند با دوپامین است که بدن از اراده و خواست انسان بیشتر تبعیت می کند، به عبارتی دوپامین، تسهیل گر و فعال کننده رفتار تلقی می گردد. دوپامین نقش روغن روان کننده ذهن را دارد. با دوپامین داده های دریافتی به مراتب سریع تر پردازش می شوند،لذا با سرعت بیشتری فکر می کنیم و واکنش نشان می دهیم. دوپامین به انسان انگیزه می دهد تا در راستای اهداف، خواسته ها و نیازها اقدام شود و هنگام به دست آوردن آنها موجی از لذت قوی را در انسان ایجاد می کند.
- سروتونین
هورمون سروتوئین نقش کلیدی در حالات خلقی به خصوص کنترل ترس و خشونت، هم دارد. افزایش سروتوئین انسان را آرام و منطقی کرده و مانع رفتارهای هیجانی و تهاجمی است. هورمون سروتونین آثار گسترده ای از جمله ارزیابی موقعیت اجتماعی، مقام و منزلت اجتماعی در فرد دارد. این هورمون را هورمون اخلاق، مقام و اعتبار اجتماعی هم می دانند. سروتونین زمانی که در مغز جریان پیدا می کند فرد احساس اهمیت با اثربخش بودن می کند.
- اکسی توسین
اکسی توسین سبب ایجاد صمیمیت و اعتماد می شود و روابط سالم را می سازد. در آغوش گرفتن یک فرد برای مثال اگر همکار با کارمند به ماموریت رفته باشد و در بازگشت، با آغوش باز از وی استقبال شود این امر به شدت اکسی توسین را افزایش می دهد. زاک توضیح می دهد که این عمل استرس قلبی و عروقی را کاهش و سیستم ایمنی را تقویت می کند. صمیمیت سازمانی، مرهون این هورمون است. وقتی یک فرد هدیه دریافت می کند میزان اکسی توسین در او نسبت به فرستنده ها افزایش می یابد. می توان با یک هدیه مادی، صمیمیت و اعتماد سازمانی را افزایش داد؛ بنابراین اکسی توسین، مسئول رفتارهای اجتماعی انسان است.
مدل SCARF
مدل SCARF که توسط دیوید راک ارائه شد، در نظام های سازمانی، مدیریت تحول و توسعه رهبری، کاربردها و مصادیق روشنی دارد. به کار بردن این مدل باعث به وجود آمدن همکاری بیشتر و نفوذ در بین افراد می شود. چارچوب SCARF خیلی سریع توسط کسب و کارها و چرخه های مدیریتی الگو برداری شد و مجله « استراتژی و کسب و کار» آن را بهترین ایده در ۱۵ سال اخیر معرفی کرده است . مدل SCARF شامل پنج حوزه از تجارب اجتماعی انسان یعنی مقام، اطمینان، خود مختاری، وابستگی و انصاف است. این پنج حوزه واکنش پاداش اولیه و یا تهدید اولیه مغز را فعال می کند . ارتباط این پنج حوزه با فعالیت مغز توسط تولید هورمون ها در بدن میسر می شود.در نمودار زیر به ارتباط نحوه ی تولید هورمون و نحوه ی تغییر کارکرد مغز و در نتیجه نحوه ی تغییر توانایی های مدیریتی و اجتماعی اشاره می شود.(نمودار ۱)
مدل هرمان و ابزار تسلط مغزی
در اواخر دهه‌ی ۷۰ ند هرمانِ ( Ned Herrmann) محقق و هنرمند، به ایده‌ی جالبی رسید. هرمان، ایده‌ی مدل نیمکره راست و چپ مغز را که توسط راجر اسپری (Roger Sperry) توسعه پیدا کرده بود با مدل مغزی پاول مک‌لین (Paul MacLean) ادغام کرد تا مدل جامع مغزی خودش را توسعه بدهد. او این مدل را در سال ۱۹۹۶ در کتابی تحت عنوان «The Whole Brain Business Book» منتشر کرد. مدل جامع مغز، مدل‌های قبلی را با هم ادغام می‌کند تا به صورت استعاری، مغزی کامل با چهار ربع‌ِ دایره ایجاد کند. او اعتقاد دارد که تفکر خلاق به استفاده از تمامی این چهار ربع‌ِ دایره بستگی دارد. همچنین، این مدل بر این باور بنا شده است که هر کدام از ما سبک فکری متفاوتی داریم. به عنوان مثال، ممکن است از یک یا دو سبک فکری مختلف استفاده کنیم و دیگر ربع‌ِ دایره‌ها را نادیده بگیریم. این کار قابلیت‌های ما را به شدت محدود می‌کند.
- ربع دایرهی A: تفکر تحلیلی
این ربع‌دایره در سمت چپ بالای مدل واقع شده است و معرف تفکری تحلیلی است که بر منطق و حقایق تکیه دارد. زمانی که می‌خواهید تصمیمات منطقی بر مبنای اصول خاصی اتخاذ کنید، از این قسمت از مغز استفاده می‌کنید. این سبک فکری همچنین به «نفس منطقی» نیز معروف است. فعالیت‌هایی که در این سبک فکری انجام می‌شوند شامل جمع‌آوری داده‌ها، تجزیه و تحلیل اطلاعات، قضاوت کردن در مورد موقعیت‌ها، ایده‌ها یا حقایق و در کل استفاده از منطق هستند.
- ربع دایرهی B: تفکر ترتیبی
ربع دایرهی B در سمت چپ پایین مدل واقع شده است و معرف تفکر بسیار منظم و دقیق است. با این سبک فکری، شما بر روال‌هایی تکیه می‌کنید که کارها را با دقت و در زمان مشخص به پایان می‌رسانند. بعضی از افراد این سبک فکری را «نفس محافظ» می‌نامند. فعالیت‌هایی که در این سبک فکری انجام می‌شوند، شامل فعالیت‌هایی هستند که بر جزئیات تکیه دارند، حل مسئله، نظم دادن و دنبال کردن دستورالعمل‌ها نیز جزئی از این مدل می‌شوند.
- ربع دایرهی C: تفکر بین‌فردی
این ربع دایره که در سمت راست پایین مدل واقع شده است، بر همکاری و کار گروهی تمرکز دارد. افراد و احساسات‌شان بزرگ‌ترین داراییِ این سبک فکری به شمار می‌‌آیند. احساسات، حواس و معنویت نیز در این سبک از اهمیت برخوردارند. گاهی به این سبک فکری «نفس احساسی» نیز گفته می‌شود. فعالیت‌هایی که در این سبک فکری وجود دارند شامل، گوش کردن، به دنبال معنی یا ارتباط گشتن و کارگروهی هستند.
- ربع دایرهی D: تفکر تخیلی
ربع دایرهی D در سمت راست بالای مدل قرار گرفته است و سبکی خودجوش و غیرساختاری است. این سبک فکری، ماجراجوست و وقتی از آن استفاده می‌کنید، برای پذیرش خطر آماده هستید. اگر بر این سبک فکری تکیه می‌کنید، ممکن است به جای یک رویکرد، در آنِ واحد رویکردهای مختلفی به مشکل داشته باشید. همچنین ممکن است بر غرایز‌تان بیشتر از تجزیه و تحلیل منطقی تکیه کنید. نام دیگر این سبک «سبک تجربی» است.از جمله فعالیت‌هایی که در این سبک فکری وجود دارند، می‌توان به آزمایش، نگاه کردن به تصویر کلی، به چالش کشیدن روال‌های فعلی، حل مسئله به روش خلاقانه و به کارگیری ابتکار اشاره کرد. بعد از معرفی این مدل، هرمان تستی را برای بررسی سبک غالب فکری افراد ایجاد کرد. ۱۲۰ سؤالی که در این تست وجود دارند، مشخص می‌کنند که کدام یک از این سبک‌ها در شما غالب هستند. شما می‌توانید در دو سبک فکری غالب باشید (به عنوان مثال سبک تحلیلی و ترتیبی) و در دو سبک فکری ضعیف (مثل بین‌فردی و تخیلی).
کاربردها و فواید
بیشترین فایده‌ی مدل مغزی هرمان این است که شما را نسبت به سبک فکری‌تان آگاه می‌کند. سبک فکری غالب در ذهن شما، رفتارهایی را که ترجیح می‌دهید، مشخص می‌کنند و آنها هم به نوبه‌ی خود علائق و نقاط قوتی را تعیین می‌کنند که بر نوع کار یا حرفه‌ای که انتخاب می‌کنید تأثیر می‌گذارند. وقتی سبک فکری غالب خود را پیدا کردید، متوجه خواهید شد که در کدام سبک ضعف دارید و انگیزه پیدا خواهید کرد تا روی نقاط ضعف‌تان کار کنید و قابلیت‌های فکری‌تان را بهبود ببخشید.
نیازی نیست که بخواهید رویکرد فکری خود را به تعادل برسانید، اما باید سعی کنید تا آنجا که ممکن است از تمامی ربع‌ِ دایره‌‌های مغزتان استفاده کنید. هدف این مدل این است که به شما کمک کند تا سبک‌های فکری را که در آنها ضعف دارید، تقویت کنید و فقط محدود به موقعیت‌هایی که در آنها توانایی دارید نشوید. مانند تست شخصیتی MBTI مایرز-بریگز، می‌توانید از مدل جامع مغزی برای شناخت بهتر خود و رشد درونی استفاده کنید. درک این سبک‌های فکری به شما کمک می‌کند تا نقاط قوت و ضعف دیگران را نیز بهتر بشناسید و این امر باعث می‌شود که قابلیت‌های رهبری تیمی در شما افزایش پیدا کند.
نمونه های کاربرد نورولیدرشیپ
شرکت های مختلفی در آمریکا و اروپا خدمات مربوط به حوزه ی نورولیدرشیپ می دهند.یکی از این موسسات موسسه ی نورولیدرشیپ (NLI) است. این موسسه به بسیاری از شرکت های موفق مشاوره ی سازمانی داده است.از جمله این شرکت ها موسسات HP و IBM ، Microsoft ، GAP است.این سازمان اصول و مهارت های گوناگونی برای اجرای رهبری عصب محور دارد که به ترتیب در ادامه ارائه شده و در خلال این مهارت ها شرکت هایی که از این مهارت ها بهره برده اند نیز معرفی می گردد:
هتل viceroy
در اواخر سال ۲۰۱۷ ویسروی فعالیت خود را با شرکت NLI در طرح راهکارهای یادگیری IMPROVE با هدف کسب مهارت های دریافت بازخورد در شرکت شروع کرد.بر اساس مدل تشویق و تنبیه اجتماعی SCARF برنامه ی IMPROVE شرکت NIL، فرهنگ دریافت بازخورد از بالا به پایین را تسهیل نمود.
برند معروف ویسروی می داند که فرهنگ شرکت می تواند یک فاکتور ایجاد کننده ی تفاوت برای تشخص مهمانان باشد.روبرتو ویزکائینو(معاون آموزش و توسعه): «ما نمی توانیم انتظار داشته باشیم کارکنان ما تجربیات شگفت انگیزی برای مهمانان خلق کنند بدون اینکه خودشان محیطی عالی در بخش اداری داشته باشند.» حدود سه سال پیش هتل ویسروی مدل دریافت بازخوردهای خود را بر اساس یک رتبه بندی تغییر داد و از رویکرد بالا به پایین بهره برد که از گفت و گوهای ادامه دار بین مدیران و کارمندان حمایت می کند.
- رویکرد «تهدید و تشویق» به اغلب رفتارهای ما شکل می بخشد.
- دریافت بازخورد مبتنی بر گفت و گو ما را در موقعیت تشویق قرار می دهد. شیوه ی قدیمی دریافت بازخورد اثری معکوس دارد.
زمانی که کارمندان از مدیران برای بازخوردهای وسیع و صریح سوال می کنند،حس کارمندان در موقعیت های مختلف و کنترل آن ها افزایش می یابد و پاسخ های مغزی مربوط به تهدید کاهش می یابد.مردم وقتی دیدگاه های خود را بیان می کنند احساس راحتی بیشتری می کنند، که فواید بسیاری برای بهبود عمکرد کارمندان دارد و راهگشای تجربیات بهتری برای مراجعین است.
IMPROVE چگونه کار می کند؟
هفته ی اول تا سوم:اعضای شرکت سه ویدئوی پژوهشی ۵ دقیقه ای تماشا می کنند و در گروه های کوچک در مورد ویدئو بحث می کنند. هفته ی چهارم:شرکت کنندگان در یک برنامه ی وبینار تعامل محور با هدف آموزش تثبیت گرا شرکت می کنند.
بعد از اجرای برنامه ی IMPROVE 100 درصد شرکت کنندگان احساس توان مندی بیشتری برای توجه به فرصت های ناشی از دریافت بازخورد گزارش کردند و ۹۸ درصد شرکت کنندگان بیان نمودند که نحوه ی سوال پرسیدن و اشتراک نظرات برای بهسازی بخش های لازم را یاد گرفته اند.هر شرکت کننده ای احساس تاثیرگذاری بیشتری در نقش خود دارد و از استراتژی هایی که آموخته در این کار بهره می برد.
بعد از اینکه آموزش تکمیل شد، NLI با تیم رهبری ویسروی برای دست یابی به اطمینان خاطر از یادگیری موفقیت آمیز مشورت نمود.Vizcanio اظهار نمود:«در کوتاه مدت، آنچه را می خواستیم بدست آوردیم.اما در دراز مدت ما نیاز به ثبات در رفتار برای خلق فرهنگ مورد نظر در شرکتمان داریم.»
شرکت بهداشتی درمانی Cigna
اخیراً Cigna رویکردی سنجیده و متفکرانه برای تغییر مدیریت کارایی به کار گرفته است.شرکت بهداشت و درمان به جای درجه بندی کارمندان،به تغییر ذهنیت و بهبود کیفیت و تعداد مکالمات کارمندان تاکید نموده است.برنامه ی مدیریت داوطلبانه از بین ۴۵۰۰ مدیر ۹۲ درصد مشارکت داشته و یک جایزه ی برندون هال برای بهترین پیشرفت در تحول فرهنگ سازمانی را کسب نموده است. و سوال اینجاست که چگونه مکالمات بین سازمانی منجر به افزایش کارایی می شود؟
مکالماتی داشته باشید که عملکرد و کارایی را شفاف تشریح کند.مکالمات تک به تک کارمندان می تواند کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. و اما چگونه می توان مکالمه ای موثر داشت؟ مدیران می بایست در حین مکالمه بیش از آن که صحبت کنند سوال کنند،آن ها باید گزارشات مستقیم را به موقعیت روان شناختی «به سوی هدف فرضی» ببرند و از حالت «اجتناب از مشکل فرضی » بپرهیزند.مدیران باید ذهنیت رشد بی وقفه را مهار کرده تا بتوانند مقاومت کارمندان را در برابر مشکلات تقویت کنند.تمرکز بر علم به این معنی است که رهبران می توانند بدون توجه به زمینه،انتظار نتایج مکرر را داشته باشند.به بیان ساده تر مکالمات با کیفیت نمی تواند اتفاق بیافتد مگر این که مدیران به گزارش های مستقیم دست یابند.
بعد از ۳۰ روز مکالمه ی مستقیم (CONNECT) 95 درصد از ۵۴۲ مدیر در شرکت های بزرگ کالاهای مصرفی،استراتژی هایی برای داشتن بهترین و موثرترین تعامل از طریق گزارش های مستقیم اعمال کردند. دیگر عامل موثر بر کارایی ، بازخورد است.بازخورد ، عملکرد را فعال می کند.هنگامی که کارمندان بازخورد دریافت نمی کنند،اطلاعات مورد نیاز خود در مورد کارشان را دریافت نکرده اند.پژوهش ها نشان می دهد که تهدیدات اجتماعی در رویکرد معمول به بازخورد دادن هم برای کارمند و هم برای مشتری می تواند وجود داشته باشد.بنابراین ما به کارکنان کمک می کنیم که اغلب سوال کنند و سوال ها درست و بجا باشند.
منابع
احمدی،ک. ۱۳۹۸٫ «نورولیدرشیپ و ظرفیت های آن در تحول سازمانی»، فصل نامه ی تخصصی سازمان اداری و استخدامی کشور،صص ۵۴-۶۹
قدیری ا، هابرماچر اندی و پیترز تئو، “نورولیدرشیپ سهم مغز در رهبری کسب و کار”، تهران، نشر بازاریابی، ۱۳۹۶
https://en.wikipedia.org/wiki/Neuroleadership
